Führungskräfte-Coaching – nur hinausgeworfenes Geld?

Führungskräfte-Coaching – nur hinausgeworfenes Geld?
Coaching ist extrem wichtig und darf gern eine größere Investition sein. Nur eine Bedingung muss erfüllt sein:

Es muss einen messbaren ROI liefern.
Ansonsten ist es nichts weiter als ein teurer Spaß – teuer für das Unternehmen (finanziell) und teuer für die Beteiligten (Lebenszeit, die ebenfalls in Geld messbar ist).

Über die grundsätzliche Bedeutung von Coaching möchte ich ein anderes Mal sprechen. Heute liegt mein Fokus darauf, wann Coaching sinnvoll ist – und wann nicht.

Wann Coaching nicht sinnvoll ist

Coaching ist nicht geeignet – man sollte es nicht einmal in Erwägung ziehen –, wenn es als letzte Chance für eine Person gedacht ist. Letzte Chance vor der Kündigung.

Unter diesem Vorzeichen kann niemand erwarten, dass sich das Führungsverhalten einer Person positiv verändert. Vielleicht gibt es Ausnahmen; ich habe keine gesehen und keine gehört.

Wann ist Coaching für Führungskräfte geeignet?

1. Die Führungskraft will selbst Coaching

Sie möchte sich in bestimmten Führungsverhalten verbessern. Das kann sehr gut funktionieren, denn der Impuls kommt von der Person selbst. Das Wollen ist vorhanden.

Mit einem guten Coach kann wenig schiefgehen – es sei denn, die neue, bessere Art zu führen stößt in der Organisation an strukturelle Grenzen und die Person hat wenig oder keine Macht, diese zu verändern. Dann endet Coaching oft in Frustration – oder in einer Trennung.

2. Coaching wird „nahegelegt“ – durch HR, Peers oder den Vorgesetzten

Hier sendet das Unternehmen die Botschaft:
„Bitte passe dein Führungsverhalten an die organisationalen Gegebenheiten an.“

Damit Coaching funktioniert, braucht es:

absolute Klarheit darüber, was genau erwartet wird,
eine bewusste Entscheidung der Führungskraft: annehmen, ablehnen oder das Unternehmen verlassen.
Nimmt sie Coaching an, muss sie wissen:
Das Umfeld erwartet eine Anpassung an die beobachtete Organisationsrealität. Diese Realität wird von den empfehlenden Personen als „richtig“ gesehen – denn sie teilen ihre Beobachtungen dazu, was im System nicht funktioniert.

Wenn die Bereitschaft vorhanden ist, ein neues, angepasstes Führungsverhalten zu entwickeln, kann Coaching gut funktionieren.

Wichtig: Beobachtende aktiv einbinden, besonders jene, die ein ehrliches Interesse an einer positiven Verhaltensänderung haben
und den Prozess unterstützen.

Wenn nicht das Führungsverhalten, sondern das System das Problem ist

Wenn man erkennt, dass das System – Strukturen, Prozesse, Machtverhältnisse – nicht geeignet ist, den Zweck des Unternehmens zu erfüllen, dann sollte offen diskutiert werden, was wirkungsvoller ist:

Coaching einer Person, oder
strukturelle Veränderungen in der Organisation.
Oft wird der „einfachere“ Weg gewählt: Coaching. Es kaschiert jedoch strukturelle Probleme, macht sie kurzfristig unsichtbar
und verhindert langfristige Wirksamkeit.

Fundamentaler, kosteneffizienter und strategisch klüger
wäre häufig eine strukturelle Veränderung in der Organisation.

Wie entscheidet man, welcher Weg der richtige ist?

Es braucht präzise Beobachtung durch erfahrene Personen, die das Marktumfeld verstehen und die Wechselwirkungen innerhalb der Organisation lesen können.

Sie können erkennen:

welche Rahmenbedingungen zu welchen Verhaltensweisen führen,
und welche Erwartungen mit welchen Handlungen verknüpft sind.
So kann ein Unternehmen seine Adaptivität erhöhen – manchmal durch Coaching, und manchmal durch rechtzeitige strukturelle Veränderungen in Organisation und Kommunikation.