Personifizierte Führung war lange notwendig und legitim. Die Frage ist nicht, ob Führung wichtig ist – sondern in welcher Form sie heute noch wirkt.

Personifizierte Führung war lange notwendig und legitim. Die Frage ist nicht, ob Führung wichtig ist – sondern in welcher Form sie heute noch wirkt.
Personifizierte Führung war lange notwendig – und gerade deshalb von hoher Bedeutung.
Wer sie beherrschte, wurde belohnt: mit Status, Anerkennung und Einfluss. Das war legitim. Daran ist nichts zu bemängeln.

Die Frage ist nicht, ob Führung wichtig war oder ist.
Die Frage ist, in welcher Form sie heute noch zweckdienlich ist.

Im Wissenszeitalter, in komplexen und dynamischen Umfeldern, stößt personifizierte Führung zunehmend an ihre Grenzen. Eine einzelne Person kann weder alle relevanten Probleme überblicken noch Lösungen sinnvoll orchestrieren – schon gar nicht dort, wo Wissen, Information und Kompetenz breit verteilt sind. In vielen Organisationen wissen Mitarbeitende heute mehr als ihre formalen Vorgesetzten.

Und dennoch halten wir an Führung als Person fest. Oft weniger aus Wirksamkeit als aus Gewohnheit.

So wird Führung zur Projektionsfläche:
Sie entlastet andere von Verantwortung, statt Orientierung zu schaffen.
Der Titel ersetzt das Handeln. Die Rolle beginnt, sich selbst zu rechtfertigen.

Das ist kein moralischer Vorwurf. Es ist eine funktionale Beobachtung.

Denn Probleme sind komplexer geworden, technologische Entwicklungen schneller, Zusammenhänge unübersichtlicher. Unter diesen Bedingungen wird Führung als einzelne, verkörperte Instanz nicht nur wirkungslos – sie kann sogar kontraproduktiv sein. Sie stabilisiert Verantwortungsverschiebung, wo eigentlich Verantwortungsübernahme gefragt wäre.

Das heißt nicht, dass Führung verschwindet. Sie kann nicht verschwinden, solange Zusammenarbeit existiert.

Aber sie verändert ihren Ort. Führung entsteht dort, wo gehandelt wird.
Wo Verantwortung übernommen und zu einem Ziel oder einer Lösung dienend geteilt wird.
Wo Zusammenarbeit tatsächlich zum Unternehmenszweck beiträgt.

Vielleicht ist daher nicht die entscheidende Frage, wer führt.
Sondern:
Dient die Personifizierung von Führung heute noch dem Unternehmenszweck –
oder hält sie vor allem ein Bild aufrecht, das uns von Verantwortung entlastet?

Herzlichst,

Ilker

Agile Leadership und Transformation – worauf kommt es an?

Agile Leadership und Transformation – worauf kommt es an?
Viele Aktivitäten, deren Variationen oder durch neue Erkenntnisse gewonnenen Ableitungen, die wiederholbar sind, werden glücklicherweise durch KI gesteuerte Systeme schneller und effektiver durchgeführt. Ob die gewonnenen Erkenntnisse durch Spezialwissen zustande gekommen sind, wird bei der Frage des Einsatzes von KI eine untergeordnete Rolle spielen. Der Zugriff auf das Wissen und dessen Einsatz in der Wertschöpfung durch KI gestützte Werkzeuge sind nicht mehr wegzudenken. Dies eröffnet enorme Chancen, sich im Wettbewerb neu zu positionieren. Das ist wichtig und sollte von einem Transformationsvorhaben erwartet werden.

Noch wichtiger wird es sein, dass ein Unternehmen seine Organisationsfähigkeit in einem hellwachen Modus fit halten kann. Vorbereitet sein ist essenziell.

Eine Transformation, die beide Aspekte berücksichtigt, ist ein wertvolles Vorhaben und sollte Systemüberwindung zum Ziel haben. (Lokale Optimierungen im System wären weniger hilfreich, denn sie werden dazu führen, dass durch die Optimierung generierter Mehrwert zur internen Stabilisierung verbraucht wird, da das Gesamtsystem durch die lokale Optimierung destabilisiert wurde. Das wäre eine Verschwendung, in jeglicher Hinsicht.

Erfolgsversprechender ist eine Transformation, die durch Reduktion des Unnötigen den Mehrwert der Wertschöpfung zur Innovation und neuer Möglichkeiten zur Verfügung stellt.

Unternehmen, die den Umgang mit KI-Werkzeugen beherrschen und sich effektiv organisieren können, um auf die Marktdynamiken und Bedürfnisse mit höchstmöglicher Aufmerksamkeit zu reagieren, werden erfolgreicher sein.

Nicht alles, aber vieles hängt von der Organisationsfähigkeit eines Unternehmens ab.

Herzlichst, Ilker

Führungskräfte-Coaching – nur hinausgeworfenes Geld?

Führungskräfte-Coaching – nur hinausgeworfenes Geld?
Coaching ist extrem wichtig und darf gern eine größere Investition sein. Nur eine Bedingung muss erfüllt sein:

Es muss einen messbaren ROI liefern.
Ansonsten ist es nichts weiter als ein teurer Spaß – teuer für das Unternehmen (finanziell) und teuer für die Beteiligten (Lebenszeit, die ebenfalls in Geld messbar ist).

Über die grundsätzliche Bedeutung von Coaching möchte ich ein anderes Mal sprechen. Heute liegt mein Fokus darauf, wann Coaching sinnvoll ist – und wann nicht.

Wann Coaching nicht sinnvoll ist

Coaching ist nicht geeignet – man sollte es nicht einmal in Erwägung ziehen –, wenn es als letzte Chance für eine Person gedacht ist. Letzte Chance vor der Kündigung.

Unter diesem Vorzeichen kann niemand erwarten, dass sich das Führungsverhalten einer Person positiv verändert. Vielleicht gibt es Ausnahmen; ich habe keine gesehen und keine gehört.

Wann ist Coaching für Führungskräfte geeignet?

1. Die Führungskraft will selbst Coaching

Sie möchte sich in bestimmten Führungsverhalten verbessern. Das kann sehr gut funktionieren, denn der Impuls kommt von der Person selbst. Das Wollen ist vorhanden.

Mit einem guten Coach kann wenig schiefgehen – es sei denn, die neue, bessere Art zu führen stößt in der Organisation an strukturelle Grenzen und die Person hat wenig oder keine Macht, diese zu verändern. Dann endet Coaching oft in Frustration – oder in einer Trennung.

2. Coaching wird „nahegelegt“ – durch HR, Peers oder den Vorgesetzten

Hier sendet das Unternehmen die Botschaft:
„Bitte passe dein Führungsverhalten an die organisationalen Gegebenheiten an.“

Damit Coaching funktioniert, braucht es:

absolute Klarheit darüber, was genau erwartet wird,
eine bewusste Entscheidung der Führungskraft: annehmen, ablehnen oder das Unternehmen verlassen.
Nimmt sie Coaching an, muss sie wissen:
Das Umfeld erwartet eine Anpassung an die beobachtete Organisationsrealität. Diese Realität wird von den empfehlenden Personen als „richtig“ gesehen – denn sie teilen ihre Beobachtungen dazu, was im System nicht funktioniert.

Wenn die Bereitschaft vorhanden ist, ein neues, angepasstes Führungsverhalten zu entwickeln, kann Coaching gut funktionieren.

Wichtig: Beobachtende aktiv einbinden, besonders jene, die ein ehrliches Interesse an einer positiven Verhaltensänderung haben
und den Prozess unterstützen.

Wenn nicht das Führungsverhalten, sondern das System das Problem ist

Wenn man erkennt, dass das System – Strukturen, Prozesse, Machtverhältnisse – nicht geeignet ist, den Zweck des Unternehmens zu erfüllen, dann sollte offen diskutiert werden, was wirkungsvoller ist:

Coaching einer Person, oder
strukturelle Veränderungen in der Organisation.
Oft wird der „einfachere“ Weg gewählt: Coaching. Es kaschiert jedoch strukturelle Probleme, macht sie kurzfristig unsichtbar
und verhindert langfristige Wirksamkeit.

Fundamentaler, kosteneffizienter und strategisch klüger
wäre häufig eine strukturelle Veränderung in der Organisation.

Wie entscheidet man, welcher Weg der richtige ist?

Es braucht präzise Beobachtung durch erfahrene Personen, die das Marktumfeld verstehen und die Wechselwirkungen innerhalb der Organisation lesen können.

Sie können erkennen:

welche Rahmenbedingungen zu welchen Verhaltensweisen führen,
und welche Erwartungen mit welchen Handlungen verknüpft sind.
So kann ein Unternehmen seine Adaptivität erhöhen – manchmal durch Coaching, und manchmal durch rechtzeitige strukturelle Veränderungen in Organisation und Kommunikation.

Zusammenarbeit im Lichte des radikalen Konstruktivismus neu betrachten

Zusammenarbeit im Lichte des radikalen Konstruktivismus neu betrachten

Nach dem ich mich lange Zeit mit dem Konstruktivismus und mit der Kybernetik beschäftig habe, habe ich deren enorme Wirkung und Nutzen in der Erkenntnistheorie gesehen. Erkenntnistheorie zeigt sich in jeglicher Begegnung. Insbesondere in der Zusammenarbeit und Umgang mit Komplexen Themen mit mehreren Menschen. Sie hilft das Verständnis darüber zu erhöhen, wie wir Menschen die „Dinge“ (Wahrheit, Wissen, Realität) konstruieren und wie wir noch effektiver und erfolgreicher sein können.

Auf die folgende zwei Grundprinzipien baut der „radikalen“ Konstruktivismus auf (S. 48*):

1. Wissen wird vom denkenden Subjekt nicht passiv aufgenommen, sondern aktiv aufgebaut.

2. Die Funktion der Kognition ist adaptiv und dient der Organisation der Erfahrungswelt, nicht der Entdeckung der ontologischen Realität.

Wenn Wissen vermittelbar wäre, dann könnte es das Subjekt auch passiv aufnehmen. Wissen muss konstruiert werden, mit dem Hintergrund, dass es zur Organisation der Erfahrungswelt dient. Mit anderen Worten viable ist. Nun liegt die Aufgabe, das Können eines Lehrers oder des Trainers darin, die hinderlichen Einflüsse der Umwelt, welche die Konstruktion im Subjekt verhindern können, möglichst aus dem Weg zu räumen.

Die Tätigkeit, Wissen zu konstruieren ist ein bewusster Akt. Jegliche Verantwortung der Tat liegt beim Subjekt. Dem müssen alle Teilnehmende bewusst sein, nämlich, dass jede die Freiheit hat die Tat zu gestalten oder nicht. Der Verantwortung können sie sich nicht entziehen, unabhängig vom Ergebnis.

Mit dieser Voraussetzung gewinnt die Zusammenarbeit einen ganz anderen Charakter, nämlich, dass sie das Mitwirken aller Beteiligten zur Grundlage des Engagements und eigenverantwortliches Handeln macht.

Ich wünsche Ihnen eine schöne Woche (und Lektüre .s.u.)

Herzlichst, ilker

*) Radikaler Konstruktivismus: Ideen, Ergebnisse, Probleme (suhrkamp taschenbuch wissenschaft), Ernst von Glasersfeldt)

 

Nicht die Methode oder das Rahmenwerk entscheidet – sondern das, was sie in Ihrer Organisation auslösen

Nicht die Methode oder das Rahmenwerk entscheidet – sondern das, was sie in Ihrer Organisation auslösen

Nicht die Methode oder das Rahmenwerk entscheidet – sondern das, was sie in Ihrer Organisation auslösen
Viele, die sich Gedanken über die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen, Bereiche oder Teams machen, stellen sich ähnliche Fragen:
 Welche Methode brauchen wir? Welches Framework hilft uns weiter? Was sollten wir dieses Jahr „einführen“?

Diese Fragen sind verständlich, ja sogar notwendig. Und dennoch greifen sie oft zu kurz – obwohl die Intention eine noble ist.

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder Organisationen, die viel über Methoden sprechen und wenig über deren Wirkung. Dabei entscheidet nicht die Methode selbst über Erfolg oder Misserfolg, sondern das, was sie im bestehenden System auslöst: in Strukturen, in Entscheidungswegen, in Beziehungen und in Verantwortlichkeiten.

Methoden wirken nie isoliert. Sie verstärken bestehende Muster, legen Spannungen offen oder verschieben Machtverhältnisse. Wer diese Zusammenhänge nicht berücksichtigt, wundert sich später über Nebenwirkungen – obwohl die Methode „richtig“ angewendet wurde.

Viele meiner Kunden kommen genau an diesem Punkt zu mir: Sie spüren, dass etwas nicht stimmig ist. Dass der eingeschlagene Weg logisch klingt, sich in der Realität jedoch anders anfühlt. Sie suchen keine neue Methode, sondern eine fundierte Einschätzung.

Was hilft, ist eine gesunde, kritische Betrachtung:

Was passiert tatsächlich in der Organisation?

Welche Wechselwirkungen entstehen?

Und welche Konsequenzen hat das für Steuerung, Zusammenarbeit und Verantwortung?

Zum Jahresbeginn lohnt es sich, genau hier anzusetzen. Nicht mit der nächsten Maßnahme, sondern mit Klarheit über Zusammenhänge. Erst daraus entsteht Orientierung – und damit die Grundlage für wirksame Entscheidungen.

Wer sich für diese Art von Gedanken Zeit nimmt, ist bereits einen Schritt voraus, um sein Team, seinen Bereich oder die gesamte Organisation ein Stück adaptiver und erfolgreicher zu positionieren.