Millionen investiert. Was ist der Return?
Organisationen starten Transformationen. Manche tun es mehrfach. Irgendwann, nach der Transformation, bemerken die Menschen darin, dass sie wieder dort sind, wo sie angefangen haben. Andere Worte, Begriffe und Rollen werden definiert und benutzt, aber die erhoffte Wirkung bleibt aus, denn die alten unerwünschten Muster bilden sich zurück.
Das liegt nicht an Erschöpfung, nicht an fehlendem Willen und nicht an schlechten Beratern. Es liegt daran, dass man die Zusammenhänge nicht sieht, wie Muster sich im Organisationsalltag bilden.
Ein Muster ist ein geformtes, erkennbares Verhalten. Es ist der Abdruck einer Struktur. Und Struktur ist das sichtbare Ergebnis von Prämissen, also von Grundannahmen darüber, was eine Organisation für wahr hält: wie Entscheidungen legitimiert werden, wessen Urteil zählt, was als Erfolg gilt. Solange diese Prämissen unberührt bleiben, prägt das System seine Form zurück auf alles, was neu aufgesetzt wurde. Das Neue hat keine Chance, da es keinen verankerten Prägungsmechanismus hat, den das Alte hatte. Das System drückt seinen Stempel auf. Nicht weil jemand das will. Weil Systeme das tun.
Piaget hat das für kognitive Systeme beschrieben: Assimilation bedeutet, neue Erfahrungen in bestehende Strukturen einzuordnen. Das Neue wird verarbeitet, ohne dass sich die Grundstruktur verändert. Akkommodation dagegen entsteht erst, wenn die bestehende Struktur unter dem Druck neuer Erfahrungen selbst revidiert werden muss. Die meisten Transformationsprogramme erzeugen Assimilation. Sie werden als neues Vokabular ins bestehende System aufgenommen. Die Prämissen bleiben.
Glasersfeld geht noch einen Schritt weiter: Wirklichkeit wird nicht entdeckt, sie wird konstruiert. Und sie gilt so lange, wie sie nicht durch die Realität widerlegt wird. Eine Organisation die Transformation spricht, ohne ihre Wirklichkeitskonstruktion zu verändern, hat nichts transformiert. Sie hat eine neue Schicht auf die alte gelegt.
Was folgt daraus für den CEO der das nächste Programm plant? Bevor die Frage nach dem Wie gestellt wird, braucht es eine ehrliche Antwort auf die Frage nach dem Was: Welche Prämissen tragen die Organisation heute, und welche müssen sich ändern damit eine andere Wirklichkeit möglich wird? Das ist keine strategische Übung. Es ist diagnostische Arbeit. Wer diese Frage überspringt und direkt ins Programm geht, wiederholt den Zyklus.
Was folgt aus der Diagnose ist keine Methode sondern eine Entscheidung über strukturelle Bedingungen. Akkommodation, also echte Prämissenrevision, entsteht nicht durch Erkenntnis. Sie entsteht durch wiederholtes Handeln unter neuen strukturellen Bedingungen, in denen die alten Prämissen das Handeln nicht mehr tragen. Struktureller Spielraum ist deshalb keine Führungstugend. Er ist die Bedingung, unter der Prämissenrevision überhaupt möglich wird. Wer diesen Spielraum nicht gestaltet, produziert Assimilation: das Neue wird verarbeitet, die Prämissen bleiben.
Eine Reflexiv-Viable Organisation™ braucht diesen Prozess nicht als Ausnahmezustand. Reflexivität und Viabilität sind ihre strukturellen Eigenschaften. Sie beobachtet sich selbst, revidiert ihre Prämissen, bleibt handlungsfähig während sie sich verändert. Transformation ist darin nicht mehr das Fehlende das angestrebt wird. Sie ist das unsichtbar Tragende. Teil des Seins.
Diese Zusammenhänge sind der Kern meines Buches „Reflexiv-Viable Organisationen™“, das 2026 erscheint. Es ist keine Methode und kein Framework. Es ist eine andere Theorie der Organisation, aus der strukturelle Konsequenzen folgen, die sich nicht selektiv übernehmen lassen.