Zusammenarbeit im Lichte des radikalen Konstruktivismus neu betrachten

Zusammenarbeit im Lichte des radikalen Konstruktivismus neu betrachten

Nach dem ich mich lange Zeit mit dem Konstruktivismus und mit der Kybernetik beschäftig habe, habe ich deren enorme Wirkung und Nutzen in der Erkenntnistheorie gesehen. Erkenntnistheorie zeigt sich in jeglicher Begegnung. Insbesondere in der Zusammenarbeit und Umgang mit Komplexen Themen mit mehreren Menschen. Sie hilft das Verständnis darüber zu erhöhen, wie wir Menschen die „Dinge“ (Wahrheit, Wissen, Realität) konstruieren und wie wir noch effektiver und erfolgreicher sein können.

Auf die folgende zwei Grundprinzipien baut der „radikalen“ Konstruktivismus auf (S. 48*):

1. Wissen wird vom denkenden Subjekt nicht passiv aufgenommen, sondern aktiv aufgebaut.

2. Die Funktion der Kognition ist adaptiv und dient der Organisation der Erfahrungswelt, nicht der Entdeckung der ontologischen Realität.

Wenn Wissen vermittelbar wäre, dann könnte es das Subjekt auch passiv aufnehmen. Wissen muss konstruiert werden, mit dem Hintergrund, dass es zur Organisation der Erfahrungswelt dient. Mit anderen Worten viable ist. Nun liegt die Aufgabe, das Können eines Lehrers oder des Trainers darin, die hinderlichen Einflüsse der Umwelt, welche die Konstruktion im Subjekt verhindern können, möglichst aus dem Weg zu räumen.

Die Tätigkeit, Wissen zu konstruieren ist ein bewusster Akt. Jegliche Verantwortung der Tat liegt beim Subjekt. Dem müssen alle Teilnehmende bewusst sein, nämlich, dass jede die Freiheit hat die Tat zu gestalten oder nicht. Der Verantwortung können sie sich nicht entziehen, unabhängig vom Ergebnis.

Mit dieser Voraussetzung gewinnt die Zusammenarbeit einen ganz anderen Charakter, nämlich, dass sie das Mitwirken aller Beteiligten zur Grundlage des Engagements und eigenverantwortliches Handeln macht.

Ich wünsche Ihnen eine schöne Woche (und Lektüre .s.u.)

Herzlichst, ilker

*) Radikaler Konstruktivismus: Ideen, Ergebnisse, Probleme (suhrkamp taschenbuch wissenschaft), Ernst von Glasersfeldt)

 

Nicht die Methode oder das Rahmenwerk entscheidet – sondern das, was sie in Ihrer Organisation auslösen

Nicht die Methode oder das Rahmenwerk entscheidet – sondern das, was sie in Ihrer Organisation auslösen

Nicht die Methode oder das Rahmenwerk entscheidet – sondern das, was sie in Ihrer Organisation auslösen
Viele, die sich Gedanken über die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen, Bereiche oder Teams machen, stellen sich ähnliche Fragen:
 Welche Methode brauchen wir? Welches Framework hilft uns weiter? Was sollten wir dieses Jahr „einführen“?

Diese Fragen sind verständlich, ja sogar notwendig. Und dennoch greifen sie oft zu kurz – obwohl die Intention eine noble ist.

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder Organisationen, die viel über Methoden sprechen und wenig über deren Wirkung. Dabei entscheidet nicht die Methode selbst über Erfolg oder Misserfolg, sondern das, was sie im bestehenden System auslöst: in Strukturen, in Entscheidungswegen, in Beziehungen und in Verantwortlichkeiten.

Methoden wirken nie isoliert. Sie verstärken bestehende Muster, legen Spannungen offen oder verschieben Machtverhältnisse. Wer diese Zusammenhänge nicht berücksichtigt, wundert sich später über Nebenwirkungen – obwohl die Methode „richtig“ angewendet wurde.

Viele meiner Kunden kommen genau an diesem Punkt zu mir: Sie spüren, dass etwas nicht stimmig ist. Dass der eingeschlagene Weg logisch klingt, sich in der Realität jedoch anders anfühlt. Sie suchen keine neue Methode, sondern eine fundierte Einschätzung.

Was hilft, ist eine gesunde, kritische Betrachtung:

Was passiert tatsächlich in der Organisation?

Welche Wechselwirkungen entstehen?

Und welche Konsequenzen hat das für Steuerung, Zusammenarbeit und Verantwortung?

Zum Jahresbeginn lohnt es sich, genau hier anzusetzen. Nicht mit der nächsten Maßnahme, sondern mit Klarheit über Zusammenhänge. Erst daraus entsteht Orientierung – und damit die Grundlage für wirksame Entscheidungen.

Wer sich für diese Art von Gedanken Zeit nimmt, ist bereits einen Schritt voraus, um sein Team, seinen Bereich oder die gesamte Organisation ein Stück adaptiver und erfolgreicher zu positionieren.

Focus on customer and market

(english below)

In einem dynamischen, komplexen Umfeld muss sich eine nach Erfolg sehnende Organisation ihre Teams ausrichten, stärker auf den Kunden und den Markt zu schauen, statt auf die formelle Struktur, Hierarchie und Chefs. Organisationen, die diese Form der Führung kultivieren und sich im Sinne der Marktorientierung verhalten, sind agiler und erfolgreicher.

PDF lesen: Ilker’s Speech at Agileprague 2022


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In a dynamic, complex environment, an organization yearning for success must align its teams to look more to the customer and the market rather than formal structure, hierarchy, and bosses. Organizations that cultivate this form of leadership and behave in the spirit of market orientation are more agile and successful.

Read PDF: Ilker’s Speech at Agileprague 2022

Team-Leistung / Team Performance

(english below)

Die Teams sind die Zellen einer Organisation, die sich sowohl im direkten Marktkontakt als auch im Austausch im marktähnlichen Strukturen innerhalb des Unternehmens für die Wertschöpfung sorgen.

Jede Zelle bzw. Team kennt den Markt und die eigene Leistung in der Wertschöpfungskette. Folglich ist es naheliegend, dass die Teams ihre Leistungen definieren, messen und ggf. Anpassungen vornehmen, damit sie unternehmerisch handeln und für die „Overall Fitness“ der Firma beitragen können.

Der Dialog im und zwischen den Teams über die Leistungen ist für ein Unternehmen von unschätzbarem Wert fürs Lernen im dynamischen Umfeld.

(english)

The teams are the cells of an organization that ensure value creation via direct market contact and interaction within the market-like environment. Every cell or team knows the market and its performance in the value chain. As a result, it is evident that the teams define, measure, and, if necessary, make adjustments to their performance to act entrepreneurially and contribute to the company’s overall fitness. The dialogue within the team and between the teams about the performance is of inestimable value for a company. Discourse increases the learning in a dynamic environment, so the team performance. 

Entscheidung/ Decision

(english below)

Es gibt mehrere Gründe, warum die Entscheidungen dort getroffen werden sollten, wo Probleme entstehen und wo die Experten sind, die sich mit den Themen auskennen.

Einer der Gründe liegt in der Qualität der Entscheidung: 

Denn eine Entscheidung basiert auf einer gründlichen Betrachtung der Problematik. Die Überlegungen und Gedanken sind bei denen am intensivsten, die sich mit der Thematik am besten auskennen, folglich bei den Könnern und nicht unbedingt bei den Chefs.

Von der Könner-Entscheidung somit der Team-Intelligenz keinen Gebrauch zu machen, käme einer Verschwendung gleich.

Wer kann sich das noch leisten?

There are several reasons why decisions should be made where problems arise and where the experts know the issues.

One of the reasons is the quality of the decision: 

Because a decision is based on a thorough consideration of the problem. Reflection and thought are most intense among those familiar with the subject matter, consequently among the experts and not necessarily among the bosses.

Not to make use of the team’s intelligence would be tantamount to wasting it.

Who can still afford that?

Überzeugen / Convincing (english below)

Zu versuchen, andere überzeugen zu wollen, kann ein Zeichen davon sein, dass wir uns der Sache nicht sicher sind und deswegen „Zeugen“ brauchen.

Diejenigen, die die Wahrheit für sich entdeckt haben, werden sie vorleben und nicht anderen schmackhaft machen wollen.

Überzeugt sein passiert im Nu, dass was dauert, ist sich selbst zu überzeugen.

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Trying to convince others can sign that we are not sure about the matter and therefore need „witnesses“.

Those who have discovered the truth for themselves will exemplify it and not try to make it tasty to others.

Being convinced happens in an instant; what takes time is to convince oneself.

Fehlerkultur!? Wozu? / Failure culture!? Why?

Viele reden darüber, dass im Team oder Unternehmen eine Fehler-Kultur etabliert sein sollte. Sie wünschen sich, dass die Mitarbeiter*innen sich entfalten und experimentieren können. 

Dieser Wunsch ist nichts anderes, als etwas zu wollen, was von Natur aus in uns ist, nämlich Fehlbarkeit. 

Wir können sinnhaltige Arbeit verrichten, wenn wir das bereits Existierende sehen. Besser ist, sich von den Verhaltensweisen zu verabschieden, die die Fehlbarkeit unsichtbar machen.

Nichts ist menschlicher, als sich zu irren und irrtümliche Entscheidungen zu treffen.

Herzlichst

Ilker

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Many people talk about the need to establish a culture of failure in a team or company. They want employees to be able to unleash their potential and experiment. 

This desire is nothing more than wanting something that is inherently in us, namely fallibility. 

We can do meaningful work by seeing what already exists. Better is to stop the behaviours that make the obvious invisible.

The error is human.

Best

Ilker

Ilker’s Insights: Was kommt nach 20 Jahre Agilität … / What’s next after 20 Years of Agility …

(english below)

Letzte Woche war es auf den Tag genau 20 Jahre her, dass die agile Bewegung durch ein Manifest in Gang gesetzt wurde.

Rückblickend sagten einige der Unterzeichner des Manifests, dass die Beweggründe dafür die folgenden Punkte waren:

• bessere Software-Produkte zu entwickeln,

• Wert fürs Geld zu liefern,

• mehr Spaß an der Arbeit zu haben,

• sich aus der Zwangsjacke von CMMI, RUP und PMI zu befreien, und

• „flehentlich“ nicht mehr darum bitten zu müssen, mit den Kunden direkt sprechen zu können und etwas Wertvolles liefern zu dürfen.

Insofern hatten die Unterzeichner den Nerv der Zeit getroffen und die Probleme gelöst.

Kein Wunder, dass diese Bewegung sich zu einem erfolgreichen Standard entwickelt hat.

Ich denke, dass die Agilität den nächsten Sprung auf der Ebene des Organisations-Designs machen muss. Dazu sind die agilen Prinzipien nicht ausreichend.

Es braucht mehr Prinzipien, als die auf der Team- bzw. Entwicklungsebene zu finden sind. 

Diese Art von Prinzipien bietet das BetaCodex an (s. Anhang, das erste Prinzip).

Organisationale Agilität ist nur mit BetaCodex zu möglich.

Herzlichst

Ilker

NEU: Illustrated Scrum Guide ist endlich als Paperback, PDF und Kindle Version verfügbar;

weitere Posts und FREE Resources, Illsutrated Scrum Guide, online Agile Leadership, Certified ScrumMaster (CSM®), Certified Scrum Product Owner (CSPO®) Trainings sind hier)

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Last week was the 20th Anniversary of the agile manifesto.

Looking back, some of the manifesto’s signatories said their motivations were:

– To develop better software products,

– to deliver value for money,

– to have more fun at work,

– to free themselves from the straitjacket of CMMI, RUP and PMI, and to

– „pleading“ to no longer have to ask to talk to customers directly and deliver something of value.

In this respect, the signatories had struck a chord and solved the problems.

No wonder that this movement has become a successful standard.

I think agile needs to take the next leap at the organizational design level. Agile principles are not enough to do that.

It needs more principles than those found at the team or development level. 

That kind of principles is in BetaCodex(cf. attached, first principle).

Organizational agility is only possible with BetaCodex.

Best

Ilker

( NEW: Illustrated Scrum Guide is now available as Paperback, PDF, and Kindle;

Posts und FREE Resources, Illsutrated Scrum Guide, online Agile Leadership, Certified ScrumMaster (CSM®), Certified Scrum Product Owner (CSPO®) Training are hier)

Daimlers Plan und Dezentralisierung … / Daimler’s plan and decentralization …

(english below)

„Dies ist ein historischer Moment für Daimler und der Anfang für eine tiefgreifende Umgestaltung des Unternehmens. Mercedes-Benz Cars & Vans und Daimler Trucks & Buses arbeiten in verschiedenen Branchen mit spezifischen Kundengruppen, Technologiepfaden und Kapitalanforderungen. Mercedes-Benz ist die wertvollste Luxus-Automarke, die anspruchsvollen Kunden die begehrenswertesten Autos der Welt anbietet. (…) Beide Unternehmen sind in Industrien tätig, die sich technologisch und strukturell umfassend verändern. Diesen Wandel können sie deutlich effektiver gestalten, …“  

Während ich diese Nachricht letzte Woche im Radio hörte, habe ich auf diesen Halbsatz gehofft: „wenn sie dabei als unabhängige Einheiten agieren“. Dieser Halbsatz ist auch gekommen, von Ola Källenius, Vorstandsvorsitzender von Daimler und Mercedes-Benz.

Was kann es für uns bedeuten?

Dezentralizierung!

Früher oder später; ob wir 5, 50 oder 500 Teams haben, ein Unternehmen mit unabhängigen Team Einheiten können intelligenter und schneller auf die Veränderungen reagieren. Sie werden effektiver sein und rund um ein gesundes Unternehmen schaffen.

Wichtig dabei ist, dass wir der Illusion nicht nachgeben, dass das nicht kontrollierbare komplexe System (Unternehmen) aus der Zentrale / Zentrum heraus kontrollieren zu können. 

Eigenständigkeit, Selbstverantwortung und Selbsmanagement gehen Hand in Hand.

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„This is a historic moment for Daimler. It represents the start of a profound reshaping of the company. Mercedes-Benz Cars & Vans and Daimler Trucks & Buses are different businesses with specific customer groups, technology paths and capital needs. Mercedes-Benz is the world’s most valuable luxury car brand, offering the most desirable cars to discerning customers. …Given this context, we believe they will be able to operate most effectively…“

While I was listening to the news in radio last week, I was hoping to hear „independent entities…“ and it came, from Ola Källenius, CEO.

What can it mean for us?

Decentralization!

Sooner or later; whether we have 5, 50 or 500 teams, a company with independent team units can respond smarter and faster to the changes. They will be more effective and create a healthy company all around.

The important thing is that we do not fall into the illusion that we can control the uncontrollable complex system (company) from the headquarters/centre. 

Independence, self-responsibility and self-management go hand in hand.

Relative Targets for Agile and Beta Organizations

Thanks to Niels Pfläging and his organization Red42®, we have another valuable opensource social technology.
Relative targets are an excellent gift for agile and beta companies who must deal with a highly dynamic market.
You can use it in your team and organizational level.

Best

Ilker